Andreas Reiter: "In Krisen und Zeiten der Disruption können wir Zukunft nur als alternative Möglichkeiten (Plural!) entwerfen"

Geschrieben von Matthias Burzinski am .

Andreas Reiter

 

Matthias Burzinski im Gespräch mit Zukunftsforscher Andreas Reiter

Mit Andreas Reiter starten wir unser neues Blog innerhalb von destinet.de - die Lernkurve. Weil auch wir glauben, dass wir den beispiellosen Ereignissen dieser Tage ebenfalls etwas Neues entgegensetzen müssen: einen Lernprozess.

Natürlich wissen wir, dass dieser Prozess auch schon Pre-Corona notwendig war, mindestens in Auseinandersetzng mit der Digitalisierung und einem zukunftsfähigen, nachhaltigen Tourismus. Doch mit der Corona-Krise wird Disruption unmittelbar spürbar für alle. Aus dem schleichenden Prozess wird plötzlich ein Direktiv. Und auch Agilität allein reicht nicht mehr, weil Agilität letztlich oft auch nur bedeutet, re-aktiv und nicht zwingend pro-aktiv zu handeln. Mit Andreas Reiter wollen wir eine Art Leitlinie setzen, an der Sie sich orientieren können, vor allem dann, wenn wir die erste Phase der Krise hinter uns lassen und den Tourismus neu gestalten müssen. Herzlich Willkommen in der Lernkurve!




Matthias Burzinski: Wir erleben in der Tourismusbranche derzeit eine Disruption ohne Beispiel: den Shutdown einer ganzen Branche - und das mehr oder weniger weltweit. Viele sind schier überwältigt von der Wucht der Ereignisse. Kaum ein Planungsparameter ist sicher. Vor allem die Dauer der Krise ist nicht vorhersagbar. Wie gehen wir strategisch damit um?

Andreas Reiter: Ja, die Disruption ist brutal und in ihrer Komplexität viel massiver als z.B. der letzte große Schwarze Schwan, die Finanzkrise. Schließlich verschränken sich hier epidemiologische, ökonomische und soziale Aspekte in einer Weise, die für alle die Ungewissheiten und damit den Kontrollverlust schmerzlich erhöht.

Es gibt wohl keine Branche, die derart stillgelegt wurde wie der Tourismus, und das weltweit, nicht einmal den Einzelhandel – dieser kann sich ja zumindest über Online-Formate an die Kunden adressieren. Vom Over-Tourism zum Zero-Tourism. Wie lange dieser Ausnahmezustand anhalten wird, ob die Krise im Spätsommer vorbei sein wird oder erst in einem Jahr, kann niemand seriös prognostizieren. Denn die künftige Entwicklung hängt von epidemiologischen Variablen ab (und das weltweit), dem Zeitpunkt der Einführung eines Medikaments/Impfstoffs gegen das Virus usf.

Strategisch heißt das aus meiner Sicht: angesichts der enormen systemischen Ungewissheiten kann ein Unternehmen nur in Szenarien an seine Zukunft herangehen. Gerade in Krisen und Zeiten der Disruption können wir Zukunft nur als alternative Möglichkeiten (Plural!) entwerfen, also in unterschiedlichen Optionen denken. Das erhöht die eigene strategische Handlungsfähigkei, wir haben damit gerade in der touristischen Landschaft beispielhaft gute Erfahrungen gemacht…

Speziell Destinationen hängen von so vielen Variablen ab – denken wir nur z.B. an die internationalen Quellmärkte: Steigen die Chinesen wieder in den Flieger nach Europa, dürfen sie das überhaupt, und wann? Wann rollt der MICE-Markt wieder an, werden wir überhaupt noch „klassische“ Messen haben oder nur noch Streaming-Formate und holografische Meetings (was ich persönlich jetzt für die nächsten 10 Jahre (schon technologisch) nicht glaube).

Dann müssen Unternehmen und Destinationen jetzt an die dritte Phase denken: das Re-Opening

Mit welchen Phasen der Krise und Krisenbewältigung sollten wir rechnen? Können wir unser Vorgehen zumindest zeitlich besser strukturieren?

Wir sind jetzt - nach Schockbewältigung und Erstversorgung - am Beginn der zweiten Phase der Krise: Laufende gesundheitspolitische Anpassungen an die Pandemie und erste Rettungs-Maßnahmen für die Wirtschaft. Vielen dämmert jetzt schmerzhaft, dass diese Krise nicht im Sommer vorbei sein wird und die Leute dann mit Helikoptergeld auf Festivals gehen werden.

Derzeit ist die wohl heikelste Phase: Existenzängste und Kontrollverlust verstärken sich. Schließlich hängen wir ja alle von den Vorgaben der Politik ab, diese wiederum ist abhängig von externem Fachwissen wie nie zuvor. Die Virologen haben die Deutungshoheit in dieser Krise, die Politiker müssen deren Erkenntnisse exekutieren und dabei das Wohl aller im Augen haben, also Gesundheit, Wirtschaft und Freiheitsrechte bestmöglich in Einklang bringen. Das birgt natürlich eine Menge Konfliktstoff in sich: Müssen wir nicht möglichst rasch den Lockdown beenden, wieder früher öffnen, bevor die Wirtschaft kollabiert, eine gelenkte Immunisierung anstreben usf…

Ja, und dann müssen Unternehmen und Destinationen natürlich auch jetzt an die dritte Phase denken, an das Re-Opening, an den Restart. Ein komplexes Thema (Mitarbeiter, Ressourcen, Angebote, Kommunikation usf…), zudem ist ja gerade der Tourismus ein globales Geschäft und damit auch abhängig von den Entwicklungen in anderen Ländern. Wobei es aus meiner Sicht eine stufenweise Öffnung auch im Tourismus geben wird: erst kommt der Ausflugstourismus, dann der Nahurlaub – und ganz zuletzt die Fernreise. Ein langsames sich Vortasten in dieser neuen Welt. Aber das braucht seine Zeit.



Sind jetzt auch neue Qualifikationen und Kompetenzen gefragt? Was wird noch wichtiger? Touristisches Fachwissen? Führungsstärke? Die Kunst der Motivation? Welche Fähigkeiten brauchen wir?

Leadership, Empathie, Empowerment - das ist die strategische Dreifaltigkeit, um durch Krisen zu navigieren. Agiles Management ist ja ohnehin eine Kerntugend in disruptiven Zeiten. Wenn man dann noch sein strategisches Gespür für die Zukunft schärft, Zukunft ein Stück antizipiert mittels eines Frühwarnsystems und Predictive Data, umso besser. Denn der Zufall begünstigt nur den vorbereiteten Geist, wie Louis Pasteur sagte.

Touristisches Fachwissen gehört ja zur Grundausstattung, ist jetzt kein spezielles Instrument für Krisenbewältigung. Aber eines scheint mir noch besonders wichtig: Kommunikative Empathie, nach innen (Mitarbeiter, Stakeholder, Bevölkerung usf.) wie nach außen (Märkte). Jetzt noch Marketing-Chichi zu produzieren, halte ich für komplett daneben. Es gilt aus meiner Sicht jetzt vielmehr, den eigenen Standort, das eigene Unternehmen als gesellschaftlich/regional etc. verantwortungsvoll zu kommunizieren, etwa über Best Practise-Beispiele der Solidarität der Menschen und Unternehmen vor Ort, des außergewöhnlichen Zusammenhalts usf… Also Werte zu kommunizieren. Wien Tourismus etwa macht das strategisch sehr gut – und rückt jetzt den Sinn-Tourismus in den Vordergrund. Es ist ein alter Marketing-Grundsatz: What you cannot manage in fact, you must manage emotionally.

 

Manche Destinationen sind tief gefallen: Ischgl etwa hat ein wahres Imagedesaster produziert? Kann man sich davon wieder erholen? Wie gewinnt man Glaubwürdigkeit zurück? Wie schaffen wir neues Vertrauen bei verunsicherten Reisenden?

Als Tiroler darf ich das ja sagen: ja, manche Akteure in Ischgl – und die Tiroler Gesundheitsbehörden – haben hier offenbar in einer Weise fahrlässig gehandelt, die die Marke Tirol und den alpinen Tourismus klar schädigt. Ich habe neulich mit einem Kunden telefoniert, einer großen Seilbahngesellschaft in einem anderen Bundesland. Selbst die machen sich Sorgen, dass dieser Image-Schaden auch auf sie übertragen wird…. Also, da wird noch einiges in Tirol hochkommen, auch Klagewellen - Stand heute wollen ja jetzt schon 400 Ischgl-Gäste aus Deutschland und Norwegen eine Sammelklage gegen das Land einreichen.

Eine derart beschädigte Reputation wirkt sich vor allem dann auf künftiges Reiseverhalten aus, wenn man defensiv kommuniziert und weiterhin verschleiert. Eine proaktive Krisen-Kommunikation sieht anders aus. Dennoch glaube ich nicht, dass der Image-Schaden langfristig ist – das Kurzzeitgedächtnis von Touristen speichert Krisen in der Regel nur kurz ab. Zudem ist die Marke Tirol so stark und begehrenswert, dass sie diese Krise – mittel- und langfristig – meistern wird.

Mit welchem Spirit ordnen wir die Post-Corona-Gesellschaft neu?

Was glauben Sie? Reicht einfach nur ein Neustart oder müssen wir das touristische Betriebssystem komplett neu aufsetzen?

Für mich eine der zentralen strategischen Themen dieser Krise ist die Zeit nach überstandener Pandemie (wann immer dies sein wird). Mit welchem Spirit ordnen wir die Post-Corona-Gesellschaft neu, wie wollen wir künftig leben und wirtschaften? Welchen Tourismus wollen wir? Das muss natürlich jede Destination für sich entscheiden – aber eines muss klar sein: wir können nicht einfach so weitermachen wie bisher, wir brauchen eine andere – ganzheitliche - Wachstumslogik. Wir müssen JETZT eine Veränderung einleiten.

Um diese Krise leichter durchzustehen, um aus ihr gestärkt herausgehen, brauchen wir ein kraftvolles, positives Narrativ. Licht am Ende des Tunnels. Eine Erzählung, die die Welt (und natürlich auch die touristische) besser, nachhaltiger, resilienter macht. Im Fall des Tourismus ist für mich die Entwicklungslinie klar: zuerst sind da die Extreme – Over-Tourism, Zero-Tourism – und dann kommt die positive Erzählung, das was wir für die Zukunft anstreben sollten: Balanced Tourism. Da müssen wir hin – in eine Ausgewogenheit, ein Co-Living von High Tech & Natur, Organisationen & Ressourcen, Mitarbeiter & Gäste, Einheimische & Touristen usf…

Krisen beschleunigen immer das Neue, erzwingen einen raschen Systemwandel, wie er unter normalen Bedingungen nicht möglich wäre. Der digitale Schub von Wirtschaft und Gesellschaft ist jetzt so einer. Wenn wir die Virtualisierung mit Empathie angehen und neue ökonomische und soziale Formate daraus entwickeln, dann entsteht ein neuer Human-Kapitalismus, der gerade dem Tourismus, dem Social Business par excellence, nur gut tun kann.

Vielen Dank, Herr Reiter!